On est là pour plusieurs générations

163-04-01

Le constructeur Indien, Mahindra, a pénétré le marché algérien avec plusieurs atouts en main. Il a choisi d’abord de confier sa représentation à un spécialiste de la distribution, à savoir le groupe GBH, et ce dernier a jeté son dévolu sur un homme, qui connaît fort bien le domaine de l’automobile, pour gérer cette marque, en l’occurrence M. Richard Nidjhout.
Pour mieux connaître l’homme et la marque qu’il doit ramener à bon port, on s’est entretenu avec lui, il nous parle avec aisance et modestie.
Pour rappel, c’est sa première intervieuw, depuis son arrivée, en Algérie. Il a choisi L’auto-marché pour cette sortie, écoutons- le.

 

L’auto marché : Avant d’entrer dans le vif du sujet, à savoir parler en général de votre avènement en Algérie en tant que groupe GBH spécialiste de la distribution automobile et en particulier de Mahindra et succinctement de Citroën, faites-nous connaître un peu votre itinéraire professionnel.
Richard Nijhout : J’ai débuté dans l’automobile à 20 ans. Comme la plupart des jeunes qui ont commencé par le métier de vendeur. Mon début de carrière fut réellement chez Chrysler vers la fin des années 1970. Ensuite j’ai fait un court passage chez Peugeot Talbot pour enfin atterrir chez Renault où je dirai, j’ai fait l’essentiel de ma carrière.
En 23 ans chez Renault, j’ai évolué dans plusieurs fonctions. Un parcours qui n’était pas linéaire, entrecoupé, car j’ai repris mes études pendant quelques années à l’école de commerce, gestion, marketing et mathématiques.
Entre-temps, je me suis occupé des installations informatiques dans les concessions Mercedes, Vw, Bmw etc., au début de l’ère de l’informatique avant de rentrer chez Renault au siège dont la première fonction était inspecteur de réseau, puis directeur financier. Par la suite, je suis parti à Lyon pour m’occuper de stratégie de Renault et en même temps assurer la liaison, en tant qu’interlocuteur privilégié entre Renault qui était partenaire des Jeux olympiques d’hiver. J’ai assuré le contrôle de gestion de 40 concessions avant de rejoindre Renault à l’international. D’abord, à l’île de la Réunion pour ouvrir une direction régionale où j’avais la responsabilité de l’océan Indien francophone.
Ma tâche était aussi de consolider toutes les affaires qu’on a développées dans cette partie du monde. Et puis j’ai prospecté en Afrique du Sud où le marché alors était ferme, et où plusieurs constructeurs sont partis et ont effectué un comme back avec la fin de l’apartheid.
Là aussi, le partenaire importateur de Renault est par la suite en joint-venture avec Renault . Vers la fin des années 1990, on m’a demandé de partir de nouveau en Australie pour faire la même chose. Pendant deux ans, je me suis occupé de l’implantation du réseau. Ensuite l’entreprise m’a demandé de rejoindre les Pays-Bas ou j’étais patron des succursales Renault de 2002 à 2006.
Mission accomplie aux Pays-Bas. C’est le retour à Paris.
Mais ayant déjà pris trop de goût en autonome dans des pays autres que la France, retrouver les habitudes de bureau de Paris m’a semblé décourageant. Ace moment, j’ai reçu la proposition de venir en tant que GBH pour renouveler l’expérience marocaine en Algérie.
Le big boss de GBH m’avait fait part des conditions en Algérie pour qui j’ai tout de suite affirmé mon accord pour un nouveau départ.
Pour résumer, ma carrière selon les fonctions que j’ai occupées chez Renault et par la suite chez Renault-Nissan sont : vendeur, chef des vente, inspecteur commercial, contrôleur de gestion, patron de zone, patron de filiale, stratégie et Marketing.

Si vous deviez faire un parallèle entre un des marchés où vous avez pu vous installer et les conditions d’installation de Mahindra sur le marché algérien, comment le feriez-vous ?
Dans la stratégie du groupe GBH aux diverses activités alimentaires et non alimentaires, entre autre la distribution automobile. Le groupe distribue quatre marques dans les départements français tels que l’île de la Réunion, la Guadeloupe, la Nouvelle Calédonie, la Guinée, Cuba, et présente un bureau d’achat à New York. Notre groupe veut aller vers l’international parce qu’on considère les départements d’Outre-mer comme international puisque c’est la même loi qu’en France et les mêmes habitudes de consommation.
Le premier grand pas à l’international était le Maroc. Installé depuis 4 ans. Et puis l’Algérie qui est un marché à fort potentiel par ses richesses naturelles, donc on veut être sur ce marché. Premier pas, allons faire ce que nous savons faire. Mètier de l’automobile. Nous observons ce qu’il y a encore de disponible et entre-temps Mahindra nous a émis le voeu de les représenter si on venait s’installer en Algérie. En dépit que ce soit un mono produit (SUV) qui est d’ailleurs un excellent produit à un prix compétitif.
Aujourd’hui sur le marché du pick-up, c’est Nissan, Toyota, Mazda qui priment et puis après il y a les marques chinoises et Mahindra se distingue nettement des marques chinoises en terme de qualité .

Justement dans un segment de marché où le jeu semble fermé, comment pensez-vous l’introduire ? Quelles sont vos assurances par rapport à Mahindra ?
Alors, cela a commencé par une visite chez Mahindra en Inde; d’abord au siège social et ensuite dans l’usine. Ayant constaté à partir des process de fabrication, de par l’outillage, de par la façon de travailler, de par l’organisation et les systèmes de flux et une fois vu le produit, on peut savoir s’il est de bonne qualité ou non. Me concernant, j’étais impressionné et puis il faut dire que sur son propre marché, Mahindra est le leader avec 50% du marché. Sa position en Inde est devant Toyota. La qualité de production est attestée, sinon Renault n’aurait pas signé avec Mahindra pour construire la Logan dans les usines de Mahindra et aussi de les distribuer dans son réseau.
Mahindra en résumé est un petit constructeur qui ne couvre pas tous les segments du marché mais il demeure constructeur spécialiste qui agit dans un segment précis comme vous le savez dans le SUV. Donc pour ceux qui le font, ils le font bien. Le constructeur est orienté plus vers la qualité. Etant charmé par les produits et en plus de l’écoute constructeur qui s’est montré très réactif, nous sommes sûrs de répondre à une attente algérienne.
Et puis pour information, devenir partenaire de Mahindra, répond à un cahier des charges qui consent des investissements que ce soit en hommes, en infrastructures, en après-vente, en pièces de rechange ou en réseau. Et ce n’est qu’après cela qu’on a commence à travailler. Une façon de travailler qui correspond parfaitement à la nôtre.
Et puis il faut signaler qu’il n’y a pas de francstireurs dans cette affaire. Nous, quand on va dans un pays, on va doucement et sûrement et on veut faire les choses d’une manière professionnelle pour s’inscrire dans le temps. Si aujourd hui nous sommes installés en AlgÈrie, ce n’est pas pour rester trois ou cinq ans, on espère que c’est pour plusieurs générations.

Et depuis votre implantation en Algérie, comment voyez-vous la pénétration de Mahindra ?
En fonction des chiffres disponibles et l’absence de beaucoup d’autres chiffres. On voit que le marché du pick-up est de 30 000 unités/ an. Si on veut avoir un peu de visibilité sur un segment, il faut faire au minimum 5%, cela fait en volume quelque 1 500 unités et cela est tout à fait à la portée de Mahindra.

Depuis votre installation, combien avezvous écoulé ?
Pour notre première année, mais on a eu exactement six mois d’activité réelle pendant laquels on a vendu 250 unités.
En décembre, nous avons occupé les locaux et le début d’activité n’a pris le départ qu’en janvier 2008. On est nouveau sur le marché. Au début, avant de convaincre le client, il fallait d’abord convaincre les agents de distribution pour travailler avec nous; ensuite il faut convaincre que c’est un bon produit à un bon prix. Et aussi dire que nous sommes là pour longtemps et que nous avons de quoi entretenir les véhicules. Pour qu’au final fidéliser le client. C’est-à-dire qu’après la garantie, le client revient toujours dans nos ateliers et ensuite de nos showroom.

Quels sont les échos concernant le produit même si le chiffre 250 reste encore modeste ?
Nous sommes en train de faire un peu de marketing : on est en train de contacter nos clients auxquels on adresse un certain nombre de questions. En fait on est en train d’effectuer une enquête satisfaction client que Mahindra nous a demandé de faire. Par exemple, on dit au client , cela fait trois mois que vous roulez avec le produit, quel est le point fort et faible. Aujourdíhui on n’a pas de problème après-vente. On a un superbe atelier bien équipé mais les gens viennent uniquement pour la première révision. En fait, on souffre un peu de la qualité du produit si on peut caricaturer les choses ainsi et tant mieux pour….

Pourquoi le choix de Mahindra, et en un mot qui est le client de Mahindra ?
Mahindra est un lien. L’Inde est une grande puissance mondiale, qui connaît aussi la même progression que l’Algérie, entre autres en termes de croissance en PIB. Et puis Mahindra est un bon produit au bon prix mais pas au point de dire que c’est une alternative au produit chinois.
Mahindra est plus associé à un produit de fabrication européenne que de fabrication chinoise. Quant à notre position en termes de tarif sur le marché, on est plus cher que les chinois mais on est moins cher que les produits traditionnels comme Toyota ou Nissan.
Et puis le client n’est pas dupe. Tout achat automobile et surtout d’un pick-up est un achat pour travailler, donc le client regarde ce qu’il va avoir pour son argent. Ce n’est pas un achat coup de tête. Et pour cela nous avons des assurances concernant la qualité du produit qui répond parfaitement aux conditions de roulage. Ce produit n’étant pas adapté est connu à l’origine pour les mêmes conditions climatiques. En Inde comme en Algérie, il y a trop d’humidité, de la chaleur de sable et des montagnes. Aussi bien pour le Scorpio ou le Bolero, ils correspondent parfaitement à ces conditions.

Karima.A.

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