Rencontré au premier show-room dédié exclusivement à Opel, inaugur é récemment, M. S. Gurvil, directeur général de Diamal, distributeur aussi de Chevrolet, Isuzu et Suzuki, semble encore plus optimiste concernant le potentiel du marché et détermin é, à moyen terme (2008), à devenir n° 3 des ventes du marché, une ambition réalisable selon son plan d’action. Après avoir réalisé en un temps record des performances qui le placent aujourd’hui au niveau du constructeur Peugeot, son comp étiteur actuel direct sur le volume des ventes, M. S. Gurvil ne cache pas ses intentions d’atteindre un niveau d’excellence. Le produit, donner une valeur d’image à chacune des marques qu’il représente, agrandir le cercle, l’identité, sont les maître-mots qui ressortent de cet entretien.

L’auto-marché : Voulez-vous, a priori et succinctement, nous parler de votre ascension dans le marché ?
M. S. Gurvil : En 2006, nos volumes ont doublé et en 2005 on les a multipliés par 5 en comparaison à l’exercice précédent. Nous avons clôturé l’année 2006 à un peu plus de 14 000 ventes.
En réalité, on aurait pu atteindre les 16 000 unités, n’étant la rupture en approvisionnement en Aveo qui a duré trois mois (juin-juillet-août).
En raison du restyling, donc, le passage à la production du nouveau modèle s’est soldé par une perte de volume d’environ 2 000 unités, ce qui aurait pu nous permettre de prétendre à la quatrième position au lieu de la cinquième des ventes du marché que nous occupons.
J’étais venu avec de grandes ambitions, alors qu’on avait seulement la carte Isuzu Japon. Et puis, il faut savoir construire son business sur le moyen et long terme. J’ai démarré l’entreprise en tant que directeur commercial, on était alors en présentation et développement, aujourd’hui on compte deux directeurs commerciaux, un pour la division lourd, qui a l’expérience Volvo, et l’autre qui vient d’arriver pour le léger, qui était chez Carrier et BMW France.

Avec la carte Chevrolet, vous arrivez aujourd’hui à rivaliser avec les constructeurs français. Comment peut-on vous situer entre concurrence asiatique et européenne ?
En effet, comme je vous l’ai dis, on a eu trois mois difficiles sans Aveo, qui est un produit de bataille, en quelque sorte notre carte volume. Il est vrai que du point de vue statistique, nous sommes au même niveau qu’une marque traditionnelle, bien qu’on n’ait pas les mêmes problématiques que les filiales des constructeurs tels que Peugeot et Renault. En clair, eux réfléchissent en constructeur, il faut donc faire tourner les usines. Un raisonnement filiale signifie une visée d’occupation de marché. On n’a pas les mêmes points de repère, nous, en tant que distributeur privé, nous ne prenons pas les même risques (stock, prix..).
On est partenaires mais on ne peut pas s’engager dans la même politique de volume, avec tous les risques qu’elle comporte.
Il est intéressant de faire les meilleurs volumes, mais avant cela il faut effectuer des réglages nécessaires. Et puis, en ce qui nous concerne, on ne peut pas tout faire en même temps. Cela nécessite aussi du temps et encore plus maintenant : nous sommes dans un contexte de marché où le client actuel n’est plus dans une offre unique. Le marché est potentiellement demandeur, nous avons le produit et l’image.

Jusque-là, qui dit Diamal dit Chevrolet ?
Entre 2000 et 2001, on était présent avec la seule carte Isuzu, nous avons alors négocié avec GM, Chevrolet, une carte volume et prix, dès sa reprise de Daewoo. Depuis, il fallait travailler l’identité de la nouvelle marque qui est passée d’abord par un positionnement. Aujourd’hui qu’elle est plus visible, pour le besoin de développement de Diamal, nous travaillons sur les autres marques.
Après le show-room de Sidi Yahia dédié à Suzuki et celui de Dély Ibrahim à Chevrolet, en attendant les travaux du show-room central des Annassers, on a encore récemment ouvert celui d’Isuzu à Bab Ezzouar. Mais c’est évident qu’il faut donner de la valeur à l’image de chacune d’elles, comme on l’a fait pour Chevrolet qui reste le dénominateur commun.

L’exemple d’Alger, à savoir la séparation des marques, se verra- til aussi dans le réseau ?
D’emblée, ce n’est pas encore possible dans le plan d’action à court terme. Dans ma politique, je n’aime pas brusquer les choses. Ces changements vont être en revanche visibles sur le réseau en passant dans les mêmes show-rooms par une distinction de chaque marque par un positionnement valeur d’image et prix. On ne s’écarte jamais du concept que le client achète avant tout une ambiance qui correspond à des sensibilités différentes, selon qu’on aimerait être vu. Dans un show-room, le client doit être dirigé. Donc il faut une conscience.
Suzuki comme Opel sont différentes selon la clientèle. La première, moins statutaire, s’adresse à une clientèle plus jeune et sportive amatrice des motorisations essence.
La perception aujourd’hui de Suzuki par rapport à Opel ou Chevrolet gagnerait beaucoup à se positionner. Pour cela, il y a une nouvelle gamme intéressante.
On propose actuellement deux modèles, la Swift avec deux motorisations, qui fait une bonne progression, et le grand nouveau Vitara et bientôt on introduira, à l’occasion du Salon de l’automobile, et on le présentera pour la première fois, le SX4. Pour info, je serais le seul à l’avoir obtenu pour l’Afrique après l’Europe et le Moyen-Orient. Aujourd’hui que nous avons une gamme assez complète, on pourra développer l’image et vendre un peu plus. Suzuki, au-delà du fait qu’elle soit 100% du Japon, ses modèles ont un beau look, donc plaisant et en plus un bon positionnement prix.

Et Opel, pourquoi autant de retard ? Est-ce aussi le coût de l’assiette de terrain, le frein pour son développement ?
Le développement de chacune des marques passe par leur distinction sur le marché. Cette nouvelle vitrine nous permettra en effet de nous rapprocher de la clientèle Opel. L’automobile haut de gamme, si nous devons faire des parallèles, ce n’est pas comme une boutique de haute couture qui ne nécessite que 100, voire 200 m2 qu’on installera à Alger comme à Paris aux Champs Elysées. Le concept succursale ou concession nécessite de l’espace de l’ordre de plusieurs milliers de mètres carrés pour avoir la proximité de tous les services. Les coûts pratiqués sont hyper élevés ; et quand il sont disponibles ils restent inaccessibles. Avec un simple calcul intelligent, un tel investissement est rendu impossible.
Pour Opel, il fallait chercher le meilleur emplacement pour réaliser une vraie concession. Comme vous l’a dit M. Helmut Bröker, lors de l’inauguration de Bavaria, il était destiné à l’origine pour Opel, comme il y avait urgence pour BMW dont les standards ne sont pas négociables, à savoir séparation de l’après-vente du show-room, donc nous lui avons cédé l’infrastructure dont les travaux ont avancé à 70%.
En résumé, le développement de chaque marque mobilise beaucoup de synergies après le succès populaire de Chevrolet, bien que quelquefois il faille se battre pour avoir plus de produits. Il y a trois ans, je ne disposais que de 1 000 m2 d’entrepôt, en six mois j’ai atteint les 10 000 m2, et aujourd’hui je dispose de plus de 80 000 m2 qui peuvent accueillir un stock mensuel de 5 000 véhicules. Chose évidement qu’on ne peut pas faire tout le temps, on est avant tout gestionnaire. Au début, comme je vous l’ai dit, j’ai pris le risque de stocker sans avoir de commandes derrière, aujourd’hui nous avons atteint le rythme de 1 000, voire 1 100 véhicules/mois.
Ce n’est pas étonnant, nous avons travaillé pour, et puis j’étais déjà arrivé avec de grandes ambitions avec tous les risques financiers que cela pouvait comporter.

C’est dans quelques semaines que se tiendra le Salon annuel de l’automobile d’Alger, serez-vous présent ?
On va venir avec les dernières nouveautés de chaque marque que nous représentons. Etre proche du client signifie qu’il faut faire beaucoup de choses à son égard et pour chacune d’elles, il faut un minimum de standards compatibles avec la marque. Ace titre, il faut un regard en perspective, gérer l’image de chacune d’elles avec des actions très fortes. Pour notre clientèle haut de gamme, on s’est attelés à être présents à côté d’elle. Et puis, la clientèle dans ce segment est plutôt européenne.
On exposera le Hummer, le nouveau Chevrolet Captiva dont le prix sera abordable, il se situe entre le Sportage et le Soronto.

Que pensez-vous de la “casse” des prix enclenchée par Renault et Dacia ?
Sur le marché, on distingue deux catégories de produits : les produits très concurrentiels tels qu’Aveo et ses concurrentes, Accent et Logan avec des prix d’entrée où le marché est partagé. Il y a aussi les nonconcurrentiels. Mais on ne perd pas de vue aussi les Chinois qui arrivent et qui se débrouillent pour parler de l’intérêt de leur produit.
C’est vrai qu’il y a une guerre des prix, c’est la politique de ne faire que du volume qui prime dans ces cas.
En tout cas, il faudra, à un moment ou à un autre, reconsidérer le marché automobile : ce n’est pas le souk, on ne sait plus où sont les limites.
Il faut plutôt travailler dans le temps et pour cela il faut des investissements. Et pour investir les terrains, nous ne devront pas être acquis dans le privé.

Karima A